華北制藥制劑分廠創新班組管理方式方法
華北制藥制劑分廠生產二部包裝組組長崔利創新班組管理方式方法，
為企業班組建設提供了可資借鑒的范本
在華北制藥集團公司，班組長1100多名，崔利只是其中之一。
但這段時間，在千余個班組長中，崔利正聲名鵲起：平均每月2至3次，被安排在集團班組研究會典型發言，或到邀請企業作經驗介紹。
從某種程度上說，在華北制藥集團公司內部，“崔利”這個名字已成為一個標志性符號——意味著“班組建設”、“班組和諧”和“班組執行力”。她用她的“五指工作法”，正在使包裝組成為華北制藥集團公司的一個優秀團隊。
“逼出來”的工作法
崔利管理的包裝組隸屬于華北制藥集團公司制劑分廠生產二部，生產任務緊時，有200多人。從人數上來區分，包裝組也可稱為“大組”。崔利說，如何管理好這個班組讓她大費腦筋。
班組成員中，年齡落差較大，有些年齡大的職工倚老賣老、不主動考慮工作；年齡小的多為80后，獨生子女較多，消極攀比、依靠心理很強。生產任務緊時，包裝組需要臨時招用四五十名鐘點工，人數增加到200多個。鐘點工掙計件工資，任務完成后“走人”，現實決定了他們多數是只求數量不求質量，半年后如有市場質量的信息反饋，鐘點工已經不干了，無從考核。
而當這個班組的班組長，崔利一干就是22年。“怎么管才能順手，不鬧事、和和氣氣地干好活兒”，成為崔利不得不絞盡腦汁思考的問題。經過多年的沉淀和探索，崔利用5個詞歸納她的工作法——當仁不讓、情理共用、恩威互促、剛柔相濟、寬嚴并舉。
崔利把這5個詞比作人的五個手指頭，班組和諧是掌心，和諧才能成就有執行力的優秀團隊；“當仁不讓”大拇指，寓意為班組長遇到職工利益的事情，就得盡自己最大的努力去爭取；“情理共用”是食指，承上啟下，上聯下達，因為22年的管理經驗使崔利堅信——只要和工友將心比心，就沒有解不開的心結；“恩威互促”是中指，班組長不是“和事佬”，要有威望，拿得起事擔得起責；“剛柔相濟、寬嚴并舉”是無名指和小拇指，剛性的管理和柔性的教育相結合，才有執行力。
崔利說，她的“五指工作法”是22年的班組長經歷逼出來的。“五指有長有短，各自在工作中發揮不同的作用，只要區分場合，運用得當，便能有不同的妙用。”崔利說。
當仁不讓爭利益
崔利在分廠的身份，除了班組長、班組研究會會長的職務外，還擔任車間工會委員、職工代表。為此，每年在履行職工代表職責時，她當仁不讓、盡心竭力為職工謀求利益的舉動，不但在職工中有著很好的口碑，也贏得分廠領導的充分肯定。
該分廠分黨委書記孫漢勇介紹說，前年在公司開職代會時，公司對職工工資定級有個預案：有技術含量的崗位，定5B級工資；按照以前的認識，包裝崗位都是手工活兒，沒多少技術含量，議案中給包裝崗位定的是4B級工資。包裝車間的職工對此頗有微詞。職代會上，在對議案舉手表決時，崔利等7名包裝崗位的職工代表舉手投了反對票，理由是現在包裝崗位也上了小盒機和熱封車，不是誰都能操作的，因此包裝崗位也有一定的技術含量，應給包裝操作工定5B級工資。因那屆職代會堅持的是少數服從多數的舉手表決原則，他們的訴求沒能動搖議案的通過。但這個舉動還是引起了企業領導的重視。會后，公司的王總經理很快找到崔利了解情況。聽完她講述的理由后，便把他們的反映拿到班子會上研究，認為他們提得合情合理，決定為包裝工每人每月提高50元工資。
分廠廠長劉書睿對崔利正當行使職工代表權利的做法很認同。他說，今年3月份職代會閉會期間，崔利針對28名剛從系統內玻璃廠分流來的職工加班費計發問題，提出了很好的建議。
崔利認為，月工資應按照每月法定21天的法定工作日計算。其他時間安排上班，企業或發加班費，或安排職工倒休。因該單位生產任務重一直無法安排倒休，職工們要求將加班時間直接兌現為加班費的形式支付。崔利考慮到工作實際，通過正常途徑與企業行政方交涉，最終為這些職工爭取到了應得的利益，加班費已從今年2月1日起補發。
生產二部的工會主席王健說，職工的權益得到切實維護，心氣順了，干工作的主動性高漲，產品質量越來越好：今年上半年質量信息反饋比2009年同期相比，又下降了1%。劉書睿說，如果班組長都能把工作做到像崔利這樣，管理者就會把更多的精力放到產品工藝的完善和產品質量的提高上。
情理共用心換心
崔利說，一個班組就是一個“大家庭”，家和萬事興。這就需要在工作中“情理共用”，和工友們以心換心，由此才能把班組打造成一個和諧的團隊。
該分廠潔凈區的老職工王文君，因年齡大、視力下降，不能勝任潔凈區靠視力辨識產品質量的工作，2008年8月單位將他調整到大包裝組，月工資一下子降低了200多元。王文君對此接受不了。
崔利發現了這個情況后，找到王文君談話：氣壞了身體可是咱自己的。在企業里，誰也沒權把一個好崗位“買”下來獨占，組織上可以在必要時對職工進行崗位調整。再者說，咱們歲數大了，應該發揚老國企職工的高風亮節，多給年輕人提供機會，咱去干自己能勝任的工作，給年輕職工做表率，多好呀！
見王文君開始遲疑，崔利開始把話切入正題：我也就你的問題了解了一下，你因為視力不好，在潔凈區工作給所在班組的工作量考核帶來一定弊端。要知道，咱們生產的藥品，可是關系到百姓生命健康的大事。換位思考一下，假如你作為患者，買到質量有瑕疵的藥品，會是什么感受？企業的聲譽是不是會因此受影響……
王文君說，那段時間，他一直情緒不好，總感到有人故意刁難他，心結兒越來越糾集，甚至有時回到家和家人發“無名火”。“是崔利讓我和‘患者’換位思考的勸說，徹底改變了我的成見，心態也慢慢平衡了”， 王文君心存感激地說。
在此后的一年時間里，王文君因工作踏實，責任心強，如今已被調到污水處理的關鍵崗位，工資也從原來的B檔晉升為A檔。和記者談起這些，王文君難掩心中的喜悅：“崔組長講話入情入理，說到了我的心坎兒上，我打心眼里服她。”
恩威互促樹威望
在大包裝組里，一位叫潘秀英的老職工，工作干得不錯。按照規定，2008年度她符合單位規定的工資晉升條件，但晉升工資時，班組里并沒有申報她。潘秀英想不通，便找到崔利“理論”。崔利看到潘秀英很著急，耐心等她把話說完，然后解釋說：咱們組符合申報條件的人很多，但按規定，只有25%的人有機會晉升工資，因此，我們要優中選優。客觀地講，你以前提出過自己體質特殊，對青霉素原粉過敏，在崗位安排上，你已經得到了很好的照顧。
“好事總不能都讓一個人全占了。在晉升工資檔次時，同等條件下，是不是該把機會讓給那些不挑揀崗位、工作上任勞任怨的職工？我想，你要當班組長，也會這么做。”潘秀英看到崔利認真嚴肅的神態，想想以前工作中得到的種種關照，從心理上認同了崔利的說法。
剛從技校畢業不久的包裝工王楠楠對這件事有很深的感觸：“都說崔組長和潘師傅個人關系好，但在處理這件事上看得出，崔組長是個不徇私情的人，辦事很公正。”因為一貫的就事論事，不計個人恩怨，崔利在班組中享有很高的威望。
“剛柔相濟”提升執行力
生產二部工會主席王健說，制藥企業最注重的是產品質量和信譽。崔利采取剛性考核措施，結合柔性提醒和科學培訓的方式，保障了質量高標準運行。
崔利結合不合格產品出現的各種情況，把各種不合格品及殘次品裝訂成冊，并在不合格的產品實物下方注上名稱，粘貼到展板上，以便職工和新人辨識、挑選；并輔之以剛性的班組績效及質量考核制度，在每人所包的產品說明書上打上自己的名字，出現問題考核到人，據此對獎金進行合理的二次分配。
同時，為增強職工的質量意識和責任心，崔利還在崗位提示板上寫有“你去買東西，希望買什么樣的？”“你買到有問題的商品，心情會怎么樣？”等問題讓大家思考，職工們有了對自己經手的產品負責的態度和工作的積極性，保障了產品的質量和生產能力的不斷提升。
據了解，2009年，該班組人均加班20天，生產能力由月均產8000萬粒上升為2億粒，超額完成全年的生產計劃，質量信息反饋較上年度下降了1.5%。
運用“五指工作法”，崔利在工作中得心應手，也得到了各方的認可。制劑分廠工會主席趙素彥說，崔利將各類型的職工都團結起來，把大家的工作積極性充分調動起來，形成一個具有很強凝聚力和講正氣的團隊。
華藥集團黨委副書記、工會主席曹慧賢認為，在企業中，對于班組來說，上邊千條線，下邊一根針，班組可謂企業最基礎的細胞。而人是生產力中最活躍的因素，俗話說：“基礎不牢，地動山搖”。只有把班組的管理作用充分發揮出來，才能充分調動人的積極性和主動性。如果每個班組長都能各司其職，像崔利一樣把班組抓出凝聚力，抓出效益，就為企業實現自下而上的和諧與不折不扣的執行力，夯實了基礎。
